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一眨眼，四季度来了，不到90天，我们就要迎来2025。这个时候，公司里讨论得最多的是战略——今年的战略完成得怎么样了？距离目标有多少差距？问题出在哪里？明年的战略，又应该怎么办？...上个月，一家公司在进行战略评审，关于业务的方向，老板与高管从一开始就发生了分歧。高管很苦恼，老板很头疼。现场气氛一度十分尴尬。老板头疼的是，“新业务明明是重点，怎么还一直讲老业务？方向一点儿都不清晰……压根没有我想听的！”高管苦恼的是，“我们根本摸不清老板究竟想要什么。”业务战略和公司意志总是对不齐，已经成了很多企业战略制定过程中的一个痛点。问题究竟出在哪里？我们又该如何解决呢？今天，我们探讨，关于战略规划的起点。

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战略是由什么驱动的？

先问一个问题，你所在的公司，战略规划是从哪里开始的？   从目标开始？这应该是绝大多数企业的做法，公司拍一个总目标，各业务部门开始回答：如何分解目标，如何达成目标。可是，有时候你会发现，根本讨论不出结果，为什么？因为有人的目标高，有人的目标低。比如，老板定得比较高，而销售可能考虑实际情况，会定低一点。这时候，各业务部门开始博弈，慢慢的，变成了数字pk游戏。这样容易导致一种现象——目标太低，直接“躺赢”；目标太高，干脆“躺平”。   从市场洞察开始？一些企业在受过战略思维训练后，明白机会的重要性，“做战略就是要捕捉机会，由机会驱动”。但开始做起来之后，慢慢就发现了不对劲。为什么？因为如果企业本身做得还不错，可能并“不需要”新的机会，也没有什么向外看的动力。一个人吃饱了，菜再好吃，他也会没兴趣了。另外，把机会当作唯一的战略起点，战略很可能变成了“可做”（取决于外部环境），而忽视了“想做”（取决于使命和愿景）和“能做”（取决于资源和能力）的有机结合。   从差距分析开始？我们经常说：战略是由不满意或者不满足激发的。机会差距和业绩差距是我们很重要的战略输入。所以，有的企业做战略会从差距分析开始。可是从差距开始也有一个问题。举个例子，燃油车向新能源车的转变过程中，如果让燃油车的团队去做市场洞察、差距分析，看到的其实还是燃油车的领域，比如，跟丰田人效上的差距。这个时候，如果你去看新能源车，也许会思考要不要跨界，但会不会认真去讨论？好像也不太会。为什么？因为不在同一条赛道上。而业务主管受绩效驱动，眼睛只盯着当前的业务，很难做到思维的跃迁。

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那么，战略规划到底从哪里开始？其实，战略有一个驱动力，就是回到我们的初心：当年我们为什么要做这样一个公司？我们要成为一个什么样的公司？这个时候，其实是意图驱动战略。战略启动，应该从战略指引开始。在业务战略规划开始之前，公司层级经过差距分析和市场洞察，代表着公司最高决策层的意志，从宏观和关键层面把握各业务战略的方向和范围。如果没有战略指引，战略要么看不清楚，没有重点，要么就是换汤不换药。

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什么是战略指引？

什么是战略指引？简单来说，是经公司最高管理团队批准的，在每年战略规划开始阶段发布的指导性文件，包含了公司未来要做什么，做成什么样子，会遇到什么问题。相关问题需要各业务单元在战略规划中进行解答。这里，要重点关注的是——

1. 战略指引是经过公司最高管理团队（一把手+核心高管）批准的；

2. 战略指引需要在每年战略规划前，完成共识和发布。

战略指引，就是一张纸划清战略规划的边界，指引着业务战略的方向和范围。很多公司在做战略的时候，没有战略指引，撸起袖子，上来就做，所以才会觉得非常不清晰。

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战略指引如何形成？战略指引既然如此重要，那么该如何生成呢？一般来说，有如下四个关键步骤，我们来逐一拆解。 1. 关键问题的收集 这项工作一般都需要1个月甚至更长的时间准备。比如，公司每年5月份启动战略，那么差不多在4月份，甚至在3月份的时候，就得开始

对老板、高管进行关键问题的收集——

现公司增长最大的问题是什么？公司增长最大的机会在哪里？我们目前的能力能不能匹配？...通常关键问题的来源有：高层和周边访谈、公司战略部的关键洞察、战略健康度审视、上轮战略规划遗留的重要问题等几个方面。这里最常见的误区是，很多企业只有内部视角，而没有客户视角。“你的照片不够出色，一定是你离灾难和炮火太远。”如果公司失去客户视角，问题的关键性一定要打个问号，因为容易导致我们的“自嗨”。怎么解决呢？公司可以卷入更多的客户声音，包括客户访谈，或直接请客户来公司内现身说法。将关键问题汇总后，再统一提交给老板，作为讨论战略前的一些输入。

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 2. 明确定位和方向 定位，指的是公司、下一级业务单元的定位；方向，指的是讨论迭代的业务战略方向和业务重点，包括业务趋势、进入领域、做什么与不做什么。如果不明确定位和方向会有什么问题？来看一个案例。某公司做化肥几年以后，认为自身不能局限在一个赛道，开始做化工。但是，它的定位没有改变，一直是“化肥行业的领导者”。于是，整个公司内部长期陷入一个争论：做化工到底算不算战略？公司对化工产业要不要进行大的投资？甚至公司的化工已经做到较大的规模，但相关负责人依然没有确定。后来，这个事情靠公司的定位已经抓不住了。最后，内部理解为“一头多尾”的一种新的定位，“一头”指煤，煤机运煤来做化肥，再基于煤来做化工。

随之而来的是出现两种争论。一种争论是，大家觉得，凡是化肥之外的东西都被改变了；另外一种争论是，我们有太多的机会要去抓，非常分散，很不聚焦，大家都有一种强烈的多元化冲动。

这就是公司的定位与现状不匹配，且没有明确造成的问题。 3. 明确本周期的关键战略问题 在搜集的关键问题基础上，进一步通过排序和筛选，明确本周期最核心的战略问题。常见的做法就是，公司所有的管理团队聚集起来，找一个茶馆，手机都关掉，关上门，专心讨论一个问题——这个周期的战略问题到底是什么？把这个事情明确下来，再开始启动我们的战略。

某千亿级房地产公司，早期发展得非常好，增速很快，规模也很大。他们的战略VP认为，“只要能拿到地，就能发展，就能赚钱”。

但是现在的政策是“房住不炒”，他们必须考虑：我的房子怎么盖，才能卖得出去。

他们在做战略规划时，虽然有专业的战略规划部，但发现每次大家讨论这个问题，分到各个业务部门，讲的还是拿地的问题，完全不能解决产品可销售的问题。

其实，该公司的问题应该聚焦在：拿地之后，下一个责任到底是什么？怎么在这个过程中具备传播性？怎么把公司的核心能力，从原来的拿地，转变为城市设计、房屋运营...

他们发现了这个转变后，再去洞察方向和解构，结果完全不一样。

这就叫本周期的关键战略问题。战略问题的优先级通常可以通过市场吸引力、竞争地位、财务影响等要素评估，一旦确定，这些核心战略问题也就有了责任人，也是各业务单元必须紧紧围绕回答的命题。这样，就保障了我们的战略关切点达成一致，避免本文开始描述的场景。 4.确立业务指导原则 除此之外，我们面对十字路口，要决策的时候，还需要业务指导原则。比如，定位这个问题上，公司到底是聚焦一个细分的行业，做深做透，提供全面的解决方案；还是“大船过大海”，瞄准大型通用型市场，做各行各业都适配的标准化产品。这两种都是定位，关键取决于公司追求什么。一旦不明确，大家都会陷入争论。

A公司原来主做行业的物联网解决方案，规模为10个亿。其老板认为，“我的战略已经想得很明白了，未来5年要做到30个亿！”

当时，老板计划，公司的行业解决方案做到12-13个亿，剩下将近20个亿做产品，因为他们发现，有一些核心的产品，公司本身是有能力做的。

如此看来，老板的战略方向很清楚，业务也很清楚，目标也很清楚，但等到大家真正去讨论这个战略的时候，却吵得一塌糊涂，都觉得不行，为什么？

做方案，最关键的是聚焦客户，在一个行业，对客户理解越深，越能把方案做得到位；做产品，就需要通用，产品的客户群越大，产品场景越来越好，就算是再高端的产品，也是要足够的广泛的客户群。两个都做，销售就崩溃了。到底是拓展客户，还是收缩客户群？

B公司要去做一个15%毛利率的产品，如果公司的目的是急需扩张，追求规模，这就是一个非常好的机会；但是如果公司的核心问题是要解决利润和现金流问题，这个机会点就不是刚需。

到底是追求规模的，还是追求利润？没有业务指导原则，大家都很难办。因此，战略指引不仅仅包含核心战略问题，也要包含业务指导原则——战略方向：比如在各业务单元选择细分市场的原则，是基于自身优势还是基于机会空间，这要具体问题具体分析；投资选择：比如我们是走产品方向还是解决方案？哪一种更符合我们的追求？业务节奏：比如该业务中长期的市场格局会走向何方？什么是合理的发展节奏？2019年，华为被美国制裁后，也面临着决策问题：已经投入了很多费用成本，但很多的技术都断供了，这个时候，争议就很大，公司要不要继续往前走？目标客户还打不打？继续投，充满未知；不投，以后怎么领先？

于是，华为明确了一个业务决策：先生存，后发展。原则一明确，大家马上就明白了，所有资源全部收回来，投到保持业务连续性的一些技术开发上，所有的二级市场开始回撤。

有了业务指导原则，很多事情就迎刃而解了。很多公司在战略启动后，直到开始讨论都没有想清楚，公司到底想追求什么。保上市、保生存，还是快速发展、抢占先机......这个事情我们要明确，把这些东西都讨论清楚，就变成了一份战略指引。值得注意的一点是，现实中，很难把所有事情都想得很明白。有些方面没有把握，就应该以问题的形式出现，让大家去思考。举个例子，华为到底是做车还是做包括车机系统在内的解决方案，并不是在一个周期就完全讨论明白。市场上，华为非常明确的是做鸿蒙智行，但是在一开始的准备阶段，并不是作为方向指引，而是战略问题。

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注意，本周期的战略指引，在上一个战略周期可能是战略问题。在确定了核心战略问题和业务指导原则后，就可以正式下发战略指引。这里，也有几个要注意的原则：

自上而下：从集团开始下发战略指引；

分层制定：各个层级分别制定战略指引；

层层承接：各业务单元承接集团战略指引；

系统回答：各业务单元系统性回答战略指引中的关键问题。在企业实操中，通常公司战略部门在每年的第一季度，就开始准备关键问题的搜集了。形成基本结论后，和公司老板达成初步共识，继而组织公司高层的战略务需会，通过引导和研讨，输出本周期的核心战略问题和业务指导原则。会后，战略部门进一步整理，形成战略指引，并在战略开工会上进行发布，正式开启本轮战略周期活动。所以，战略指引如同业务战略的地图，划清了边界。缺少了战略指引这关键一步，战略制定过程中便会暴露各种各样的问题。祝您，深思熟虑，做出一份好战略。 本站仅提供存储服务，所有内容均由用户发布，如发现有害或侵权内容，请点击举报。